風起于青萍之末。2018年從中央到地方，以混合所有制改革為重要突破口的國企改革加速態勢越發明顯。其中被譽為“國有資本試驗田，商業模式探路者”的中國中車集團混合所有制改革的橋頭堡——中車城市交通有限公司愈顯示范效應。

從數據上來看，2016年3月成立的中車交通，當年即完成銷售產值17.2億元，實現凈利潤115萬元。2017年完成銷售產值42.8億元，歸母凈利潤1554萬元。今年上半年，中車交通營業收入58.7億元，歸母凈利潤2200萬元，預計全年突破120億元。雖然利潤數據對數十億、百億的規模而言，不是那么亮眼，但這是在中車交通前三年不斷加大技術研發、基礎設施投資和市場網絡布局的三年，僅18年中車捷運研究院就投入了1億元。對中車交通的股東而言，中車產業投資公司用三年不到時間，即用1.35億國有資本投資實現了7.8億的資產收益，并帶動幾十億的中車裝備銷售。

中車交通作為國有資本改革投資的實踐者，探索出了一條商業模式創新之路，其為整個中車集團從傳統裝備供應商向綜合交通服務供應商轉型提供了成功經驗。同時，作為混改成功案例，中車交通更是為中央“以混合所有制改為國企改革的重要突破口”的改革方針提供佐證——央企改革破局，需在市場“熔爐”中百煉成鋼。

作為現代城市綠色智能交通系統解決方案服務供應商，中車交通以極大的中車品牌技術自豪感，深刻解讀中車現有所有裝備技術方案，以客戶為導向，牢牢把握住了城市綠色智能交通建設機遇期。目前已在全國掌握了20余條中小運量綠色智能交通線路和百億級智能交通裝備訂單。我們的改革試點對整個中車集團帶來觸動，為集團在體制機制的創新、人才的激勵以及戰略業務定位等決策提供許多參考。目前，中車產投下屬株洲控股的一家子公司已經開展了股權激勵，成效立竿見影，中車城市交通有限公司總經理何德軍表示。
黨的十八大以來，新一輪的國企改革不斷涉“深水區”、啃“硬骨頭”。當前復雜多變的形勢，對深化國企改革提出了新的迫切要求，作為“頂梁柱”，國有企業能否增強跨越長期性關口的緊迫感、責任感，成為深化供給側結構性改革的“生力軍”，事關全面深化改革成敗，事關中國經濟未來，只能前進不能后退。
2016年，中車制定了《中國中車集團公司深化改革指導意見》，對下屬的五大業務板塊實行分類改革和發展，鼓勵具備推行深度改革基礎的下屬企業先試先行，積極探索，大膽實踐。
無獨有偶，今年7月5日中車交通又與吳江交通投資集團有限公司簽署《吳江區城市捷運線網整體解決方案車輛定制預采購協議》。根據協議約定，中車交通將為蘇州市吳江區提供中運量捷運交通整體解決方案，雙方將以吳江區公共交通網線規劃咨詢為依托，在吳江實施由ART(地面捷運)和SRT(空中捷運)組成的多種交通制式兼容的城市捷運線網。吳江區分管交通的朱區長說：為全面融入上海和蘇州城區，吳江區計劃實施180公里城軌線網，總投資超過1000億元，從客流強度和投資收益來看，這個線網有可能拖垮吳江財政！中車交通的輕量化磁懸浮方案讓我們眼前一亮，至少投資減少百分之六十，建設時間提前了2年，運營成本減少百分之五十。湖北襄陽、平遙古城、鷹潭、南昌、嘉興、廈門、上海奉賢……中車交通已經在國內綠色智能交通整體解決方案市場站穩了腳，并在中東歐奧地利、匈牙利和東盟馬來西亞實現了超級電容巴士示范線建設和機場、景區快線投資運營的突破。
人是生產力中最活躍的因素，充分調動各方面干事創業的積極性，強化正向激勵至關重要。在以混改為突破口的國企改革中，人是最關鍵的因素，把人的事情解決了，改革就成功了一半。
而中車交通在這一方面無疑走在前面，為全國國企改革提供了先進經驗。中車交通按照“讓專業的人做專業的事”的價值導向，啟動了市場化選聘經營管理者。公司除必要的股東派遣之外，全部通過市場化招聘，體現“市場化來、市場化去”的原則。同時中車交通實行職業經理人制度，與職業經理人簽訂了《勞動合同書》和《經濟責任書》，以任職合同和責任書的形式約定職業經理人擔任職務任期內的工作目標、指標和獎懲措施，以及在完成上述任務、目標過程中契約雙方的權利、責任和義務，共謀企業科學發展。
如果說員工持股是長效激勵的話，那么實施薪酬分配差異化改革則是短期激勵。中車交通打破原有“旱澇保收”的單一崗位年薪制體系。按照市場化原則確定薪酬分配制度，實行“高薪、重責、嚴懲”，建立激勵與約束相統一，收入與責任、風險相一致的薪酬管理制度，經營層的薪酬水平與企業經營業績和個人工作績效掛鉤。

創設之初的“混改”結構，奠定先發優勢

2015年8月24日，《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》出臺。以此為統領，國企分類、發展混合所有制經濟、完善國資監管體制、加強黨的領導、防止國有資產流失等多個配套文件出臺，共同形成了國企改革的設計圖、施工圖。國企改革“1+N”體系就此搭建完成。混合所有制改革被列為國有企業改革的突破口，也為中車集團“破局”國企改革提供思路。

中車交通就是在此背景下，作為中車混改試驗田、探索者、實踐者應運而生。2016年3月，中車集團產業投資有限公司聯合寧波中城新能源產業投資管理有限公司共同投資一個億在上海成立中車城市交通有限公司。其中中車產業投資有限公司出資代表中車集團央企國有資本，并為合資公司植入技術、品牌資源；寧波中城新能源產業投資管理有限公司則由寧波市國資發起，聯合國內外裝備民企上市公司、產業新城基金和戰略投資人設立，目的是最大程度集聚資源實現與中車技術、品牌的匹配。在中車交通這家混合所有制企業中，中車產投與中城新能源兩者各占45%的股權，并為創業和經營團隊預留了10%的股權。“這樣中車交通就包含了國資、民營、經營層、上市公司等各種投資主體，在創辦之初就是按混合所有制、按中央深化國企改革指導意見進行設計的”，何德軍表示。

就是這樣一家由地方混合所有制和央企混改組成的企業，在創辦之初就以市場化發展為準則，其目的就是為了把產業做大做強，把國有資本做大做強。“我們當時的想法比較開放，我們按照產業經營和資源整合的客觀要求，將公司注冊在技術、人才、資本匯集的上海。為了著力推進國企改革，將混合所有制改革切實有效地轉化為生產力，中車交通實行平股平權，即大家不再探討公司是誰的，只探討他如何能為股東單位創造更多的增量機制和企業的使命與責任。因此這就要求股東以及經營人員在公司的發展、文化、價值上要保持高度一致，最大程度得穩定混合所有制的結構，把平股平權落實到公司架構上來，”何德軍務必自豪的說：“為此中車交通在創辦之初就規劃了《公司章程》，即董事會充分發揮經營決策權及其監督作用，總經理有充分的經營管理權，對企業經營管理負最終責任。其中在符合《公司法》相關規定和不侵犯股東權利的前提下，將經營活動中重大事項決策權由股東會最大限度授權董事會進行決策。”

“簡而言之就是除了資產重組，重大投資，大額資金調度等上股東會外，其他的能董事會決策的盡量董事會決策，日常經營的事情就交給經營層。這樣就大大提高了效率，今天談好了，明天就開會，開完會就決策，然后馬上推動。”何德軍表示。

商業模式創新的探路者

“從設備供應商向服務供應商轉型”，“平臺帶動裝備”，轉化為公司經營實踐，中車交通團隊的付出是海量的。今年8月，中車交通收到了上海申通地鐵隧道院關于崇明線車輛定制設計的委托書，這對于一家剛成立2年多的新公司，需要克服過14公里過江隧道與跨江大橋限界、抗風、消防逃生救援等多項難題，又能體現世界級生態智能島服務定位，幾乎是不可能完成的任務。但申通地鐵總裁顧衛華道出了選擇中車交通緣由：只有中車交通不會被企業現有產品、技術束縛，能以客戶需求為導向，客觀公正的做好技術選型和經濟性分析，有效整合中車所有主機廠資源。中車交通總工程師張寧說：平臺帶動裝備思想的本質，是中車憂患意識的自覺體現，不能以老大自封，要不斷通過商業模式創新，完成服務創新與市場革命。

今年10月21日，江西省永修縣的老板姓突然發現大街上跑起來科幻片中才有的“高科技大家伙”。這是中車交通首條ART智軌示范線在第一個縣級城市投入示范運營，興奮的群眾在智軌路過店鋪門口時放起了鞭炮。去年2月，中車交通為貫徹落實中國中車集團與江西省政府在“央企入贛”中達成的產業扶持革命老區發展精神，在永修投資建設了年產3萬輛新能源物流、專用車項目。央企先進制造業給昔日小縣城帶來的變化是巨大的，穿著帥氣工裝的中車員工在大街上的回頭率極高。“原來不敢想，現在中車交通為我們實現了智能交通夢！”永修縣委書記應炯自豪的說，“引進中車產業，帶來的社會綜合效益超乎我們預期。經濟型綠色智能交通解決方案，政府省錢又省心，老百姓的獲得感更強了！”為了解決永修城區交通擁堵和海昏侯景區開發交通制約問題，中車交通下屬城市捷運公司，為永修量身定制了線網、車輛及運營系統，6個月實現了交鑰匙工程。

作為國有資本改革投資的實踐者和先行者，中車交通根據中車集團的要求把改革的側重點放在如何在市場上通過商業模式創新放大國有資本功能。其通過為二、三線城市以及一線城市的縣區提供中小運量、中小造價、中低投資的交通系統解決方案，嘗試從單一的設備提供商轉型為交通綜合服務供應商。“我們為一個城市提供綠色智能交通系統解決方案，包括從線網規劃、交通線路設計、車輛制式的比選到投融資、線路建設，項目管理，維保和運營。城市作為我們的客戶可以根據我們提供的菜單，自主選擇需要的服務。其中中車集團就像一個車輛裝備的大超市，我們可以從中車每一家有優勢的裝備企業定制適合這個城市的車輛。”何德軍表示，這樣我們就和地方政府形成共贏。一方面我們幫助地方政府改善了交通，同時我們也賣了車輛裝備，還帶動了設計、施工等一系列行業，激活了沉默市場。

為進一步提升“服務”能力，中車交通還圍繞主營業務加強協同業務平臺建設。中車交通下屬的基金管理公司可以聯合地方政府或戰略合作伙伴發行設立面向智能交通項目和上下游產業鏈的產業基金，目前已實際募集基金超過70億元；中車建投可以聯合地方產業園區，圍繞智能交通項目，實施車輛段服務外包、組裝交付服務；中車捷運可以為綠色智能交通提供規劃、設計、投資、施工和運營一攬子服務。

“為增強企業技術領先的核心競爭力。我們還聯合同濟大學成立了同濟大學中車捷運研究院，下設ART(地面捷運系統)、SRT(空中捷運系統)、LRT(物流捷運系統)、TRT(旅游捷運系統)和MRT(商用車)五個專業化研究院。我們希望整合同濟大學在磁浮、橋梁、軌道交通和汽車等方面的多種優勢，增加我們為城市提供科學的交通解決方案能力和新裝備開發能力。”何德軍總經理表示。

從“做職業”到“干事業”

在10月9日北京舉行的全國國有企業改革座談會上，六個“突出抓好”構成了一張目標明確、任務清晰國企改革的“施工圖”，圈定改革重點。其中“突出抓好市場化經營機制”提出要推行經理層任期制和契約化管理，按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，建立職業經理人制度。要加快工資總額管理制度改革，統籌用好員工持股、上市公司持股計劃、科技型企業股權分紅等中長期激勵措施，充分調動企業內部各層級干部職工積極性。

“比如我們當時的基金管理公司，一年半換了4個總經理才找到合適的人管理。不管什么人，不行的話就該降職降職、該辭退就辭退。”何德軍表示。

此外，中車交通實施了核心團隊與員工持股。按照自愿參與、操作透明、規范有序的原則，公司核心技術與管理團隊，一線骨干員工共同推選了普通合伙人，組建了有限合伙企業，持有公司10%股權。核心團隊與持股計劃，極大的調動了核心團隊與骨干員工的積極性、主動性和創造性，企業效率倍增，活力四射。最大的變化，企業真正成為命運共同體，使高管到普通員工，完成了從“職業”到“事業”的轉變，“一日三城”、“白加黑，五加二”、“做夢都在想工作”對中車城市交通的干部職工而言，是事業帶來滿足感的享受。

“我們不搞平均主義，我們根據貢獻和利益的匹配，合理拉開差距，以業績為導向進行薪酬分配。”何德軍表示，“去年我們整年招收的員工和實際留下來的員工大約是1.75:1，我覺得必須經歷這樣的過程才能找到適合的人。”